南京三合人力资源开发有限公司 吴晓京
摘要：因劳动关系解除而引发的群体性事件层出不穷，劳动争议案件也呈井喷式增长。在此背景下，员工下岗分流已不再是企业的内部事务，稍有不慎，就可能酿成群体性事件。因此企业在决定实施人员分流前，一定要引入社会稳定风险评估组织，才能及时化解劳资矛盾、降低或消除不稳定因素，平稳实现企业预期的管理目标。本文将以南京三合人力资源开发有限公司负责的JH公司员工分流方案的评估工作为例，详细阐述其社会稳定风险评估工作（以下简称“稳评”），并总结经验。
关键词：企业分流；稳评；劳资矛盾
面对世界经济的挑战，中国政府在“十三五”规划中提出了供给侧改革，创新、改革、升级已成为国家的主题词。战略调整与组织变革将成为企业发展的必然，因变革而产生的劳动关系调整也将成为社会常态。
《劳动合同法》的颁布与实施，极大地提高了劳动者的法律意识和维权意识，因劳动关系解除而引发的群体性事件层出不穷，劳动争议案件也呈井喷式增长。北方某大城市2016年新增的一审、二审劳动争议案件合计高达30007件。自媒体时代，媒体和舆论更加关注企业负面消息，据有关媒体统计，仅微信平台，90天内用户在微信中使用“裁员”二字的次数竟达到了65.7万次。
在此背景下，员工下岗分流已不再是企业的内部事务，而是稍有不慎，就可能酿成群体性事件。在公众舆论的介入下，不仅会导致企业形象和品牌受损，还有可能导致一个地区的社会治安环境处于不稳定的局面。
面对错综复杂的经济、社会和法律环境，社会稳定风险评估工作则显得尤为重要。企业在决定实施人员分流前，一定要引入社会稳定风险评估组织，在风险评估专业人员的指导下，经过深入细致的调查诊断，帮助企业找到员工满意度与企业管理目标之间的平衡支点，经过有效沟通和交流，营造出和谐劳动关系的氛围，才能及时化解劳资矛盾、降低或消除不稳定因素，平稳实现企业预期的管理目标。
2016年，南京三合人力资源开发有限公司接受了某市JH公司员工分流方案的评估工作，实施过程中有一些思考和体会，愿和大家分享。
一、企业分流背景介绍
JH公司是一家老企业，经历过国企改制、合并、重组等过程，其产品在国内市场和同行业具有一定的知名度。但自2014年以来，市场严重萎缩，企业经营陷入困境，经多方努力仍无法扭转。企业全面停产，员工全薪放假。股东方经多次讨论已达成自主清算协议，企业近千名员工将面临下岗失业的窘境。由于受中外文化差异的影响，一直以来该企业经营层从未将生产经营的真实状况向员工透露，绝大多数员工仍被公司搬迁后的生产规模和产品在市场上的声誉，以及国投的政府背景所迷醉，根本不相信公司这座大厦会在顷刻间瓦解。因此，“关厂清算”的消息一经宣布，不啻于是个“晴天霹雳”，员工根本无法相信和接受。该企业员工多数均由国企改制而来，历史遗留问题较多。加之国企改制时曾因员工的“备付金”问题爆发过较大规模的群体性事件。除此之外，该公司在工资薪酬、工伤病假、加班年假、特殊群体福利待遇等方面，还存在着不少劳动争议和疑难杂症。此次自主清算，涉及到该企业近千名员工面临下岗失业，如果分流工作处理不好，势必对该市的社会稳定造成较大的负面影响。因此市政府特别重视，要求实施前必须对人员分流方案，尤其是职工补偿方案进行社会稳定风险评估。
二、风险评估
为了摆脱困境、减少损失，JH 公司大股东经过多次研究，决定企业关闭清算，并筹集了专项资金用以处理人员善后问题。根据该公司惯例，聘请了外地一家劳动咨询事务所（以下简称第三方公司）帮助制定《人员分流方案》并组织实施。
南京三合人力资源开发有限公司组成的JH项目评估小组也同期介入，对公司的内、外部环境，管理目标，以及第三方公司制定的《人员分流方案》进行了调查诊断和风险评估：
（一）公司内、外部环境的评估
JH 公司决定自主清算的时机，发生在全国经济总量减缓的大趋势中，各行各业都面临着严峻的经营压力，尤其是传统的制造业，因此员工面临的再就业环境较为艰难，公司所在地的就业机会更是有限。
其次，由于政府不同的管理部门其关注点并非一致，现实中并不具备单纯依靠履行法律流程，就可以“零风险”完成人员劳动关系调整的环境。再者，微革命时代，员工善于利用社交媒体传播信息，透明度高、传播性快、媒体及社会关注度也高。最后，员工运用法律诉讼维权意识也在不断增强。而工会、律师介入员工维权行动，往往会导致员工对法律的误读，激发相互抱团、集体对抗等群体性事件。不论企业经营状况如何、战略决策是什么，当面临与企业了断劳动关系时，员工都会采用各种方式，积极争取个人利益，尤其是存在普遍历史欠账的老国有企业，员工抱团索要补偿形成的群体性事件可能性更高。
因此，在无法单纯依靠法律解决管理问题的现实情况下，就需要与中外方股东、相关政府部门、员工等各关联方的有效沟通，并贯穿于人员调整工作的全链条中。通过各相关方对方案的共识形成合力，促成合法、平顺、和谐的调整目标。同时，通过引入社会稳定风险评估机构参与，为企业把关号脉，制定一个科学合理的补偿方案，体现企业对员工的尊重，并赢得员工对方案的接受和满意，才有可能实现和谐的结局。而方案的形成就贯穿于调查诊断、方案设计、培训共识和沟通实施的每一个环节之中。
（二）明确目标、调研访谈、形成共识
评估小组首先在以下框架的基础上，与各关联方商讨确定具体的管理目标：
1.合法：遵循国家和地方性政策，并活用法律来实现企业的管理目标，将法律的不可能，转变为企业管理目标的可能；
2.平顺：力争实现95%以上的员工在规定时间内签署协商解除协议，减少后续争议和风险；且全过程积极预防，并快速化解可能发生的群体性事件；
3.控制：综合考量隐性成本，如历史欠账成本，单方解除/终止的流程成本，因群体事件影响进程的成本，违法解除/终止的风险成本，应对诉讼的费用支出，管理层的时间成本，品牌声誉影响等，并在目标、成本、风险中选择最佳平衡点，实现“综合成本”的最小化；
4.尊重：综合“法、情、理”的各方面因素，设计合理的调整方案，帮助员工分析和建议，由员工做出最适合自己的选择；
5.公平：调整方案一视同仁，同样类型的员工提供同样的政策，充分掌握三大历史欠账，为设计周全、合理的调整方案奠定基础；
6.法理欠账：充分了解公司在工资薪酬、社会保险等问题上，存在哪些不合规问题，涉及的成本是多少？
7.管理欠账：充分了解公司在福利待遇、奖金分配、职级晋升等方面存在的历史不和谐因素，以及是否存在未申报的工伤等个别的管理问题？
8.情理欠账：充分了解公司近期向员工传达的信息，与公司最终决策的差异，以及是否存在个别关键员工的过度许诺等情况；
评估小组先后召开了多场次、多层次的员工座谈会，调阅了大量原始资料，通过调查诊断，与股东、相关政府部门等关联方共识目标、统一思想，了解各个层面的所有需求和有效资源，为评估第三方公司提出的《人员分流方案》奠定了基础。
（三）评估方案的可行性和合理性
第三方公司制定《人员分流方案》的原则，是根据JH公司决策的事实依据，以协商解除为目标，选择最佳的单方调整为主要法律依据，并将协商解除的沟通目标嵌入相应法定流程的各个关键环节，通过操作程序的设计促成协商解除目标的实现。
《人员分流方案》中包含了《补偿方案》、《实施方案》、《应急预案》等综合设计内容：
1.《补偿方案》：
N+X的水平：综合考虑企业目标、员工特点（工龄、年龄、就业能力等）、法律要求、历史欠账、员工心态、企业操作习惯等，设计优于法律的合理补偿标准；
N+X的结构：合理倾向重点员工（如影响力较大的管理者、意见领袖，工龄长、情感投入多的老员工等），解决主要焦点问题；
N+X的名义：参考惯例，根据沟通导向确定，使员工和政府相关部门更易接受；
设计阶梯式补偿方案：要求员工必须在规定时间内签署协商解除协议书，才能获得最大化的个人收益；特殊人员的额外补偿：如工伤、三期女工等；根据相应法定流程，如变更劳动合同，待岗等，确定各种选择下的补偿和待遇。
2.《实施方案》
（1）结合法定流程设计操作步骤和计划；确定向员工告知/宣布公司决定的方式；
（2)分批分组方式：先易后难还是先难后易？与特殊人群、延期离职团队的沟通签约如何安排？沟通地址和沟通场地的选择与准备等。
（3)沟通：结合补偿方案和实施计划，制定沟通策略、确定最有效的沟通团队；编写统一的沟通话述，包括对员工、对媒体的所有问题的标准答复口径；确定与人社局、公安等政府相关部门的沟通计划和所需支持。
3.《应急预案》
明确应急处置部门负责人和响应机制，确定典型突发事件的应对原则，以及安保措施的准备工作。
4.实施中采取“下台阶式”的利益导向
(1)在方案周密、合理的前提下，杜绝“谈判”式的协商方式，不让爱“闹事”的员工获得更多收益。
(2)结合法定程序的要求，确定协商解除、待岗（变更劳动合同）、单方解除等情形下，员工收益依次降低的补偿政策。在规定时间内，理解并配合签署协商解除协议书的员工才能获得个人利益的最大化。在成本控制的前提下，给员工提供快速、和谐、尊重、高效的激励。通过利益导向，引导员工接受协商解除的调整方式。
5.非诉与诉讼一体化管理——拓展和谐解决的途径
为了实现和谐调整的目标，应采取公开、透明的方式公布方案，而且方案中的补偿政策、时间节点等事项一经宣布，则任何人不可改变。对于错过规定时间的个别员工，应依法完成单方调整的“非诉”动作。坚定态度的体现，是促成协商解除的重要方式，在充分的分析和建议后，也应当尊重员工的自主选择权。
选择“一裁两审”的诉讼方式也是员工的重要权力，公司将借助这个过程，再次寻找和谐解决的机会。尤其是当历史问题严重的时候，因数据材料的缺失、法规政策和实操中的局限等现实情况，无法简单快速的处理，而且也难免有个别员工无法在短时间内接受工作和生活的变化。
所以，通过诉讼的过程，可以以时间换空间，公司可以借助“一裁两审”的调解过程，再次争取和解的机会，但总体原则是调解方案不得超过既定的补偿政策，确保内部公平。
三、评估结论和降低风险的措施
（一）评估结论
评估小组认真审查和评估了JH公司和第三方公司依据以上综合内容设计的《人员分流方案》，客规上有其科学性和合理性，但评估小组经对方案所折射问题的梳理和分析，认为该方案的风险程度仍为中级，应当引起重视。
（二）降低风险的措施
根据主要风险因素，针对第三方制订的调整方案，项目组建议采用以下降低风险的措施：
1.强化领导，高度重视华通动力自主清算工作。
2.备付金问题：既要考虑历史延续性，又要与现行法律相一致，方案应按现行的法律条款制定，如原备付金部分高于法律规定的，应按原标准执行。低于现法律规定的，提高至现法律规定标准。
3.经济补偿金：考虑到2016年度企业生产经营处于非正常状态，导致员工收入偏低，建议参考2015年两个年度相比，平均工资就高不就低。低于最低工资标准的按该市最低工资标准托底。除法定补偿之外，评估组还建议企业给予额外的优惠政策，如：再就业补助金；签约奖励金；考虑到春节临近，凡同意协商签约的员工，企业额外多缴纳2017年1月份社保。
4.内退员工：原方案中内退人员的补偿基数为现内退工资，考虑到内退工资低于本市最低工资标准，建议将内退人员平均工资按不低于本市最低工资标准托底。若员工仍不能接受此标准，应加强说服教育工作或引导员工走仲裁和司法途径，以维护自身的权益。
5.对于符合公司管理规定的加班及工龄认定，应严格按照国家规定以及公司规章制度执行。
6.特殊群体中本人自愿选择协商签约的应给予相应的奖励政策：
(1）三期女工：给予至哺乳期满的生活费、社保补助、一次性医疗费用补助。
(2）工伤、职业病：已认定的按国家相关政策予以补偿；未认定的或认定流程未完成的，在签订协商解除劳动合同的同时，另外签订一份补充协议。
(3）双职工：建议由企业给予夫妻双方各5000元补助。
(4）残疾、重病、长期病假和特殊困难家庭、对15+5人员：建议企业给予困难补助。
(5）密切关注在员工中有号召力和影响力的重点人群，及时掌握他们的动态，做好企业稳定工作，发现苗头，及时向市政府工作组报告。
7.建议相关部门对员工在办理再就业优惠政策方面给予专门的绿色通道，并简化流程和手续。
8.建议政府牵头帮助员工，在春节前位该企业下岗员工举办专场“招聘会”为员工提供再就业便利。
9.已退休人员：现保留由企业发放的房贴、浴费、退休补贴、独生子女费、转业干部三节费等福利，建议公司出于情理考量，在清算时，一次性支付退休人员10年的福利费用，以照顾解决这部份人群的实际问题。
10.风险评估项目组将对后期实施过程全程跟踪，及时指导。
11.疏通管道。继续加强法律法规政策宣传，引导员工通过法律渠道解决诉求。对于员工诉求超越法律规定，或没有法律依据的诉求，要做好说服和解释工作。对“只说无据”的，应当告知仲裁、诉讼程序；对员工提出的非本人工资福利待遇的，涉及党纪国法和经营责任追究的诉求，建议实名实据举报。
（三）对可能发生的群体性事件的对策和建议
评估小组认为第三方制定的《应急方案》中，对可能发生的群体性事件的措施过于笼统不够具体，因此提出以下突发情形的化解办法和应对措施：
1.突发情形一：部分员工围堵政府
应急团队：政府工作组成员、JH公司高管层、第三方公司应急组；
应对措施：
(1）政府工作组：坚定执行既定方案，不陷入员工提出的细节问题，不为新的群体事件创造理由；
(2）公司CEO：组织高管层，自上而下进行劝说工作，引导员工在通知书规定的时间内，到指定地点进行沟通咨询；
3）公司党群部门：组织员工骨干进行现场劝说，引导员工在通知书规定的时间内，到指定地点进行沟通咨询；
(4）第三方沟通团队：通过短信方式向员工解读调整办法的来之不易、方案不可改变等，帮助员工分析利弊；
(5）与公安配合避免极端情况的发生；如果有封堵公路现象等，将请求属地公安、交（特）警支持。
2.突发情形二：个别员工有自杀、跳楼等极端倾向
应急团队：政府工作组人员、JH公司高管层、第三方公司应急组；
应对措施：
(1）公司CEO：立即安排所属部门高管现场安抚劝说；
(2）公司党群部门：组织所属党支部、分工会骨干配合安抚劝说；
(3）政府工作组人员：协调公安、消防、心理专家等保障安全，根据需要采取强制隔离等安全措施。
3.突发情形三：员工不去规定地点沟通签约，而在工厂聚集
应急团队：政府专家组人员；JH公司高管层；第三方公司应急组；
应对措施：
(1）如果政府工作组不到工厂，则公司高管层、第三方应急组均不到工厂，但要通过短信方式向员工解读调整办法的来之不易、不可改变等，帮助员工分析利弊，劝导员工在通知书规定的时间内，到指定地点进行沟通咨询。
(2）如果政府工作组到现场沟通：则坚定执行既定方案，不陷入员工提出的细节问题，不为新的群体事件创造理由；
(3）公司CEO：组织高管层，自上而下进行劝说工作，引导员工在通知书规定的时间内，到指定地点进行沟通咨询；
(4）公司党群部门：组织党群骨干进行劝说工作，引导员工在通知书规定的时间内，到指定地点进行沟通咨询，同时与公安配合避免极端情况的发生。
(5）对企业现存的危险化学品及相关设备、设施，如：氧气瓶、乙炔瓶、硫酸、汽油等物品进行清点、登记、核对、处理，确保在人员分流实施前处理完毕，并落实相关责任人和监督人。决不放过一处危险源。
(6）为了确保不发生极端事件，建议公司将所有办公楼二楼以上的楼梯过道暂时封死，不能封死的安排保安人员轮流值守，厂区内重点区域24小时有安保巡查，切实做好厂内部安全防范工作。
项目评估小组以“合法、合理、可行、可控”为原则，在充分的论证评估后出具了风险评估报告，报该市项目指挥组审核确认。市项目指挥组研究同意项目评估小组认定该项目属于中等级风险，以及项目评估小组对降低风险提出的措施和建议，同意在修改原方案后，予以实施。
在此基础上，由市领导亲自挂帅组成领导小组，国资委牵头，政府多部门配合（人社局、总工会、区政府、公安维稳部门），与大小股东以及企业聘请的第三方公司一道形成合力，严格按修订调整后的方案执行。至此，评估小组认为本次项目的风险程度已经降低,JH公司的《人员分流方案》可以分步实施。
四、方案实施——尊重员工、提出建议，自主选择
在方案得到各方确认的基础上，JH公司开始推进方案实施，与员工协商签约解除双方劳动关系。
（一）平等交流、心理疏导、化解员工负面情绪
第三方公司组织的沟通团队由一批经验丰富的顾问老师组成，在与员工一对一沟通交流中，顾问老师重点化解员工的负面情绪，耐心细致进行心理疏导，帮助员工理解公司的决定，让员工认识到调整方案的合法合理性和来之不易，帮助员工分析各种选择下的利弊，同时尊重员工的自主选择权，鼓励员工尽快开始新的职业生涯。
对个别坚持不愿协商签约的员工，公司在反复沟通无果的情况下，只能依法行使单方调整权力，及时将相关文件送达给员工，并做好应对、化解可能发生的个体矛盾冲突和群体性事件。
（二）提供再就业辅导，给予员工实质性帮助
第一，针对下岗员工的迷茫和失落心态，帮助员工进行心理疏导，缓解员工被调整后的焦虑心情；
第二，面向所有员工，尤其是”大龄”、特困、技能单一、文化水平低、就业能力差的员工，提供技能培训和“职业介绍”（政府人社局安排专项招聘会），提供员工短期内再就业的机会和能力。
在当地政府相关部门的具体指导和帮助下，第三方公司专业沟通团队只用了一周多的时间，就与公司近千名员工协商解除了劳动关系，一次签约率就达到97.6%以上，安全圆满完成了预定的工作目标。这在当地企业改制员工分流的历史上是前所未见的。
五、体会与思考
通过对JH公司规模性劳动关系调整方案评估工作的成功实践，有几点经验值得学习：
（一）加强法律法规政策宣传，以法律渠道解决诉求
正确辨识职工诉求中“法内”“法外”的不同，坚持按照法律、法规和政策妥善处理下岗人员的诉求。积极引导他们在维权过程中自律、守规、遵纪，采取法律手段解决有关问题。坚持“政策范围内的权益不得侵害，政策范围外的合理诉求积极面对”。鼓励企业主动为员工提供法律援助，提供法律咨询服务。
（二）轻重结合，分类处理
如JH公司自主清算所涉人员多，本地户籍人口占大多数，分流工作恰逢该市“两会”召开在即，因此，员工的诉求多样性情况容易出现。我们建议主管部门细分梳理，对人、群、众采取有针对性、区分性的处理。特别注意员工群体的外延，做好提前预防工作，动之以情、晓之以理，加强教育稳控工作，避免群体性事件出现。
（三）同步建立风险防范措施和应急处置方案
注意做好三个管控，即管控大局、管控重点人物、管控重要时点。相关部门和责任人保持对JH公司员工分流工作中的各种利益诉求进行重点关注和排查。确保突发事件一旦发现迹象，各方力量和人员能够立即按照应急处置方案采取措施，积极应对快速处理，确保事态不扩大，把不稳定因素的影响控制在最小范围内。
（四）保持疏通管道畅通
对待员工提出的相关待遇问题，应在明确国家政策和企业文化基础上，对无“法”处理的，但能够提供有说服力的相关材料，适度给予认定。对“只说无据”的，应当告知其走仲裁、诉讼程序；对员工提出的涉及党纪国法和经营责任追究的诉求，建议走实名实据举报等渠道。
（五）沟通是一切平衡实现的载体
实现平衡、达成共赢的一个重要途径就是沟通，沟通是一切平衡实现的载体。沟通应当表现为自下而上和结果导向，沟通的自下而上，体现在对于企业目标的形成和实施，是否得到了所有利益攸关方的理解和实行。沟通中的结果导向，表现在沟通的内容是否得到了有效传递，转化为沟通对象依照沟通内容而采取的行动上。